在丰田公司，人们经常听到这样一句话：“我们不只制造汽车，我们也在塑造人。”每一项新产品的开发设计，每一个汽车原型的打造，每一次工厂的质量检测，每一项改进措施，都是培训和提升企业人员的机会。酒井敦在担任丰田汽车北美制造公司总裁时曾被问到，在为美国经理人讲解丰田方式时，遇到的最大挑战是什么。他回答说：“他们总想当经理，而不是教师。”酒井敦解释道，在丰田公司，每一位经理人都必须承担教师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务。这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观，这种观念在其它公司也经常被谈到，但很少能付诸实践。
尽管很多国家都能培养出世界一流的运动员、音乐家、艺术家，但除了丰田和少数几家日本公司外，在培养杰出人才方面，有出色成绩的大企业寥寥无几。在许多专业领域，一流的技术是成功的先决条件。因为专业技术是参于市场交换的商品，所以公司都投入了大量的时间和精力来培养技术人才。以医院为例，是否拥有杰出的外科医生很可能让医院处理两种截然相反的境况：茁壮成长或陷入冗长的官司。不过企业界的情形好像不大一样。在最现代化的企业里，领导者似乎并不认为培养杰出人才是一项非常有价值的投资。出色的工程师、质量管理人员、机器操作员、基层主管并不怎么令人瞩目，他们默默无闻。大公司似乎相信，没有世界一流的人才，公司也能运转下去。