一、 经营课题的明确化
在导入TQM时，需要明确现在面临的经营课题是什么。而且以社长和公司高层领导为中心要认真讨论，为了解决这个课题，进行TQM是否有效，是否有其他更合适的方法。
例子， 各公司的经营课题如下：
K公司：迎接贸易自由化的挑战，开拓面向未来的事业展望。
R公司：解决新产品开发延迟的问题，建立起能够快速开发符合顾客要求商品的经营体质。
Y公司：在和美国合资的事业中，重新构筑在日本的事业基地。
J公司：将进行外部委托加工的事业体质变革为能进行自主开发产品的事业体质
S公司：防止市场投诉的增大，构筑能够开发无缺陷新产品的体制，重新赢得顾客的信赖。
没有明确的目标，只是进行TQM活动，改善活动中即使取得一些效果，那都是TQM的形式化，甚至导致TQM本质的丢失。
二、 TQM的理解
关于TQM有各种各样的意见。例如：
自己拼命做工作，除此之外不需要什么
自己的工作自己最清楚，其他的方法没必要；
再忙的话就不能胜任了；
开展TQM要花钱；
某公司实施TQM没怎么产生效果；
TQM是万能的，开展TQM肯定会好；
某公司开展TQM，业绩提高很多等；
关于是否导入TQM的讨论，首先从正确理解TQM开始是必要的。为了有效地运用TQM，大家应就TQM的什么、TQM能做什么取得共同的理解。因此社长以下的经营干部最好请外部专家来公司讲课，或者参加外部的研讨会、讲座。参加研讨会，在促进理解TQM的同时，还可以和其他导入TQM的企业人员交换意见，获得重要的信息。
通过充分的讨论，如果判断导入TQM对公司发展是有效的。就应该开始着手导入的准备。